En el ámbito empresarial, es común que las organizaciones enfrenten la tentación de adoptar estrategias de «todo o nada» al lanzar nuevas iniciativas. Esta forma de pensar puede parecer atractiva, especialmente cuando se busca recuperar la rentabilidad perdida en tiempos anteriores. Sin embargo, un reciente estudio sugiere que este enfoque no siempre es el más adecuado para fomentar el apoyo de los empleados en futuras iniciativas.
El impacto de las estrategias «todo o nada»
La investigación, coautorizada por Matthew Lyle, profesor asistente en la Universidad de Binghamton, revela que las estrategias que se presentan como «todo o nada» pueden desincentivar a los empleados si los objetivos no se cumplen en su totalidad. En lugar de ello, los gerentes deberían presentar las nuevas iniciativas como oportunidades para mejorar lo que se ha hecho mal, mientras se construye sobre lo que ha funcionado en el pasado.
Según Lyle, “sabemos que la historia puede ser muy motivadora, pero hemos encontrado que puedes motivar a las personas de manera más efectiva al decirles que incluso su intento de implementar la iniciativa es valiente. Eso es suficiente para conseguir el apoyo necesario para generar un cambio”. Esta idea resuena especialmente en un contexto donde las experiencias pasadas pueden influir significativamente en la moral y la disposición de los trabajadores.
El estudio titulado «¿Brecha generacional? La influencia bifurcada de los mitos históricos», publicado en la revista Organization Science, analizó dos organizaciones sindicales en importantes emisoras surcoreanas. Ambas organizaciones mostraron cohortes generacionales distintas moldeadas por las experiencias y recuerdos de las luchas por la democratización de los medios en Corea del Sur a finales de los años 80 y principios de los 90.
Entre 2009 y 2012, ambas organizaciones experimentaron la llegada de nuevos directores generales, lo que generó una presión interna entre los periodistas para proporcionar una cobertura sesgada. Ambas uniones se declararon en huelga en 2012 para exigir la destitución de sus CEOs y defender sus valores periodísticos, pero estas huelgas no lograron los objetivos deseados.
Los investigadores analizaron datos a través de entrevistas directas, análisis de foros en línea utilizados por miembros senior y junior de ambos sindicatos, así como 30 videos de YouTube producidos por las uniones. Un coautor del estudio también pasó un tiempo significativo junto a los participantes de la huelga, asistiendo a manifestaciones y reuniones informales.
Los hallazgos sugieren que cuando las organizaciones se enfocan en aprender de un pasado que consideran completamente positivo, el fracaso puede llevar a los empleados a evitar discusiones colectivas sobre lo sucedido, perdiendo así oportunidades de aprendizaje. Este fenómeno crea lo que Lyle describe como «impotencia aprendida», donde las personas se preguntan “¿para qué intentar de nuevo?”.
Cuando surgió otra oportunidad de organizar una huelga en 2014, uno de los sindicatos evitó actuar. Los empleados junior sentían que habían traicionado a una organización que «siempre había tenido éxito», describiéndola ahora como un «estado vegetativo», incapaz de intentarlo nuevamente tras el fracaso anterior.
En contraste, la otra unión, que había expuesto su «pasado vergonzoso» en 2012, se lanzó a la oportunidad de huelga de 2014, viéndola como una oportunidad de culminar lo que habían comenzado. Esta unión, al considerar el acto de la huelga de 2012 como un punto de inflexión histórico, perseveró a pesar del fracaso y logró forzar la renuncia del CEO en 2014, lo que resalta la importancia de cómo se motiva a los participantes.
Lyle concluye que es fundamental que las organizaciones sean honestas sobre lo que se debe hacer y reconozcan que, aunque no siempre hayan tenido éxito, todos están dispuestos a esforzarse para construir un futuro mejor a partir de los elementos positivos del pasado. Aunque algunos puedan considerar esta perspectiva como «hablar de perdedores», los investigadores han encontrado que es una estrategia mucho más sostenible a largo plazo.
