La cuestión de cuántos asientos en el consejo de administración puede ocupar un director se ha convertido en un tema de debate entre los inversores, quienes están cada vez más preocupados por el fenómeno conocido como «overboarding». Esta situación se refiere a la posibilidad de que los directores estén sobrecargados con múltiples responsabilidades, lo que podría afectar su capacidad de gestión efectiva. Un ejemplo de esta preocupación es la decisión de BlackRock de votar en contra de la continuidad de un miembro de la junta de Twitter en 2022, debido a que ocupaba cargos en otras seis empresas.
Sin embargo, un nuevo estudio dirigido por Sebahattin Demirkan, profesor asociado de contabilidad en el Costello College of Business de la Universidad George Mason, sugiere que puede haber ventajas en que los directores de las juntas ocupen múltiples asientos simultáneamente. Su investigación, publicada en la Asian Review of Accounting, indica que las juntas bien conectadas son más flexibles y creativas en un área clave de competencia: las alianzas estratégicas abiertas.
El trabajo de investigación, coautorizado por Robert Felix de la Universidad Católica de América y Nan Zhou de la Universidad de Cincinnati, utilizó una métrica denominada «centralidad de la junta» para cuantificar el capital social total que posee el consejo de administración de una empresa. Demirkan explica que los directores centralizados son líderes con una larga trayectoria en la industria, que ocupan múltiples asientos en diversas juntas, y están profundamente conectados dentro de su sector. Por ejemplo, un director que forme parte de las juntas de Nvidia e Intel podría facilitar una relación más estrecha entre ambas empresas.
Las alianzas estratégicas y su relación con la centralidad de la junta
Los investigadores analizaron el período de 1998 a 2011, utilizando la base de datos de alianzas estratégicas SDC para capturar nuevas alianzas formadas durante esos años. Su conjunto de datos incluía 18,412 observaciones de empresas por año. Dividieron las alianzas en dos categorías: empresas conjuntas e contratos incompletos. Las primeras, que implican la creación de una entidad comercial separada, presentan menos complejidad y riesgo en comparación con las alianzas contractuales, que, por su propia naturaleza, no pueden prever todos los desafíos imprevistos que puedan surgir.
El estudio concluyó que las juntas centralizadas eran más propensas a embarcarse en ambos tipos de alianzas estratégicas, siendo la relación más fuerte en el caso de las alianzas contractuales. Demirkan enfatiza que estos dos tipos de alianzas no son mutuamente excluyentes; una alianza contractual puede ser un precursor de una empresa conjunta exitosa. Para ilustrar este concepto, el investigador usa la analogía del matrimonio, donde algunas culturas optan por matrimonios concertados porque las familias se conocen bien, lo que puede resultar en menos errores en la formación de alianzas empresariales.
El análisis también reveló que las juntas centralizadas asumieron más alianzas estratégicas cuando sus directores ejecutivos eran relativamente nuevos, lo que refuerza el papel habitual de asesoría que desempeña la junta. Además, las empresas diversificadas, que normalmente requieren más orientación por parte de la junta, mostraron una relación más fuerte entre el capital de la junta y la propensión a establecer alianzas estratégicas. Este mismo patrón se observó en empresas con más activos intangibles, es decir, aquellas que son innovadoras y que invierten considerablemente en investigación y desarrollo.
El estudio también examinó si la actividad de alianza mejorada repercutía positivamente en el rendimiento de estas empresas. Los resultados confirmaron que la capacidad especial de las juntas centralizadas para formar alianzas estratégicas exitosas se asociaba con un mejor desempeño en el mercado, retornos más estables y menores tarifas de auditoría. Este hallazgo contrasta con investigaciones anteriores de Demirkan, donde se señalaba que las empresas con alianzas contractuales sufrían de menor calidad en las ganancias, convirtiéndolas en apuestas más arriesgadas para los inversores.
En este contexto, el nuevo estudio indica que las juntas centralizadas actúan como un signo tranquilizador para los mercados de capital, lo que ayuda a mitigar parte del riesgo inherente de las alianzas contractuales. Demirkan concluye que las juntas con alto capital social pueden gestionar mejor estas alianzas, ya que poseen un conocimiento más profundo sobre cuáles son las alianzas contractuales que pueden resultar beneficiosas, lo que también genera confianza en el mercado respecto a su capacidad para seleccionar las mejores opciones estratégicas.
